Vezetőknél gyakran előforduló probléma az elefántcsont-torony szindróma, mikor a ranglétrán való feljebb jutás nem csak azt jelenti, hogy magasabb a fizetés, vagy több a felelősség, de teljesen megváltozik a viszony a korábbi munkatársakkal. Akik immáron beosztottak. Sokan gondolnak úgy a vezetésre, mint hatalmi eszköz. A főnök felhatalmazást kap arra, hogy utasítson másokat, célokat tűzzön ki a csapatnak, kiossza a feladatokat, számon kérjen, felelősségre vonjon és értékeljen. A vezetés azonban ennél sokkal többet rejt magában, és bizony több kötelezettséggel jár, mint jogosultsággal. A probléma akkor jelentkezik, ha ezt a vezető nem látja. Ráadásul egy kutatás szerint, a rossz vezetés okozta pszichoszociális stresszorok akár 50%-kal képesek megnövelni a szívinfarktus esélyét a munkavállalóknál. Nem hangzik jól, igaz?

 

Érdemes megkülönböztetni a vezetőt (leader) a főnöktől (boss), ugyanis számtalan különbség van a kettő között (az angolban talán jobban érződik ez a különbség a két kifejezésben). Ösztönösen érezzük, amikor egy született vezetővel van dolgunk. Valamiért többet rejt magában ez a szó, mint a főnök.

Mik azok a különbségek, azok a plusz kompetenciák, amik ugyan a munkaköri leírásban nincsenek benne, de az alkalmazottak bizony megéreznek és meghálálnak, akár motivációban, akár elkötelezettségben?

 

Nomen est omen

Az első és legkritikusabb különbség adja magát, hiszen  már a névben is benne van:

 

A vezető vezet, a főnök viszont irányít.

 

Az, aki vezeti a csapatot, nem a háttérben munkálkodik, hanem úttörőként mutatja az utat, egyfajta példaképként funkcionál, a követőknek így nincs más dolguk, mint egyszerűen a nyomdokaiba lépni. A főnök viszont a háttérben maradva adja ki az utasítást, mutatja meg az irányt. A fontos különbség abban jelenik, hogy hogyan hat ez a beosztottak motivációjára. Miközben egy főnök csak noszogatással tudja ösztönözni a munkavállalókat, addig a vezető esetében a dolgozó önmagától indul el az úton. Így pedig még csak arra sincs szükség, hogy a vezető hátranézzen, hogy követik-e, hiszen a beosztottat belső motiváció hajtja.

 

Kontrollmánia

Akik hirtelen vezetői pozícióban találják magukat, gyakran esnek abba a hibába, hogy görcsösen ragaszkodnak az irányításhoz, kontrollálni akarnak minden egyes folyamatot, legrosszabb esetben képtelen egy-egy feladatot kiadni a kezükből. Ez a fajta mikromenedzsment nem csak azért kockázatos, mert így túl sok felelősséget és felesleges feladatot vállal magára az ember fia (vagy lánya), de a beosztottjai úgy érezhetik, hogy nem bízik meg a képességeikben. Előbb utóbb pedig az is megtörténhet, hogy megszokják, hogy a felettesük mindig mindent kézben tart, ekkor pedig már búcsút is inthetünk a proaktivitásnak és a felelősségtudatnak. Egy jó vezető megbízik a beosztottjai képességeiben és nem fél felhatalmazni a beosztottjait, delegálni a feladatokat, és ezzel a felelősséget. A gyeplő elengedésével teret enged a  munkavállalók fejlődésének, képesek lesznek az autonómiára és az önálló munkavégzésre. Kell ennél jobb csapat egy vezetőnek?

 

 

Nagyító helyett távcső

A vezetői pozíció legnagyobb kihívása, hogy mindig messzebb kell látni annál, mint ameddig beosztottként lehetséges. A jó vezető nem csak hogy látja a hosszabb távú célokat és azt, hogy milyen stratégiával érhetőek el, de képes ezt kommunikálni a csapata felé is. Az a vezető (ebben az értelemben inkább főnök), aki leragad a mindennapi operatív feladatoknál, a folyamatos ellenőrzésnél, a mindenről-tudni-akarok hozzáállásnál, nem csak hogy nem képes motiválni a beosztottjait, de tudjuk, hogy a cél nélküli bolyongás sem vezet hosszútávon sehová.

 

Kritikus kérdés a vezetővé válásnál, hogy hova helyezzük a fókuszt?

 

Én versus mi

Nehéz kiemelt pozícióban a csapat egyenértékű tagja maradni, jelen lenni az alkalmazottak között. A vezetőnek ráadásul nem csak a munka elvégzéséért, a kitűzött célok eléréséért kell felelősséget vállalnia. Vagyis főnökként talán ennyi is elég lehet. A kutatások azonban azt mutatják, hogy a transzformális (átalakító) vezetőknél, akik szem előtt tartják a beosztottjaik érdekeit, figyelnek arra, hogy motiváltak legyenek, képesek inspirálni őket és folyamatos kihívások elé állítják az embereket, sokkal többet és gyorsabban fejlődnek az alkalmazottak és nagyobb teljesítményre képesek, mint a tranzakcionális vezetők zászlója alatt. Utóbbiak eszköztárában a jutalom-büntetés kap nagyobb hangsúlyt, a beosztották szimplán eszközök a célok teljesítésében, a hangsúly inkább a feladatok elvégzésén és a folyamatokon van, mintsem az embereken. Az alkalmazottak viszont akkor elégedettebbek és hajlamosabbak azt a vezetőt követni, aki törődik a csapattagok szükségleteivel, céljaival és fejlődésével is.

 

Főnök és vezető között óriási különbségek vannak, amelyeket gyakran csak az alkalmazottak elkötelezettségén, motiváltságán vagy teljesítményén veszünk észre. Szervezetfejlesztés vagy tréningek során sokszor látjuk például azt, hogy a vezető a beosztottjait küldi továbbképzésre, ha valami nem stimmel. A végén pedig kiderül, hogy a gond nem a beosztottal, sokkal inkább a főnökkel van.

---

Források:

Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of transformational leadership on follower development and performance: A field experiment. Academy of management journal, 45(4), 735-744.

Normative leadership theories (Sage publications)

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology Press.