“Tanuld meg a szabályokat, hogy tudd, hogyan lehet áthágni őket.”

A fent szereplő, dalai lámától származó idézet első olvasatra talán meglepőnek tűnhet, hiszen társadalmunk és benne a szervezetek is, általában gondosan felállított szabályrendszerekre épülnek, amelyek első sorban saját biztonságunkat, a békés együttélést, vagy épp a hatékony munkavégzést hivatottak elősegíteni. A szabályszegők ennek megfelelően az esetek nagy részében büntetést kapnak tetteikért, amik a szabályszegés mértékétől függően egy lesújtó pillantástól, vagy gyenge figyelmeztetéstől akár a súlyos büntetőjogi következményekig is terjedhetnek.

Cikkünk szerzője Karig Luca, viselkedési közgazdász és szervezetfejlesztési tanácsadó.

A kétezres évek elején, felforgatták a pénzügyi világot a hírek, amik azokról a „tőzsdei szélhámosok”-ként („rogue traders”) elhíresült banki kereskedőkről szóltak (pl. Kweku Adoboliról a UBS-től, vagy Jerome Kerviel-ről a Societe General-tól), akik dollármilliárdos veszteségeket okoztak a cégüknek. Felismerték és kijátszották saját rendszereik kiskapuit, és így a megengedettnél sokkal nagyobb tétekkel és kockázatokkal kereskedtek. Ez évekig bejött, és csoda kezű „sztártrédereknek” titulálták őket. Aztán jött egy hatalmas veszteség, fény derült a csalásra és sokévnyi börtönbüntetéssel kellett, hogy fizessenek ezért.

A híressé vált szabályszegőknek van viszont egy másik csoportja is. Őket szervezeteik egyáltalán nem büntették, sőt még jutalmat is kaptak tetteikért. Nemrégiben jelent meg például egy hír, az eset 20. évfordulója alkalmából, arról a vajdasági magyar alezredesről, akinek szerb katonaként a tiltó utasítás ellenére sikerült lelőnie egy addig lelőhetetlennek hitt lopakodót. A koszovói fronton dolgozó katona mindezt a radarfrekvenciák megfelelő, eddig ki nem próbált és tiltott átállításával tudta elérni. Saját bevallása szerint a szabályok ilyen mértékű felrúgása nagy bűnnek számított a katonaságnál, amiért normális esetben zárkabüntetés jár. De felfedezését az incidens után átemelték a gyakorlatba és őt magát alezredessé léptették elő.

Szabályszegéssel (vagy a szabályok újraértelmezésével, kikerülésével) kapcsolatban az Uber-t, vagy az Airbnb-t is hozhatnánk példának. Ők teljes üzleti modelljüket a meglévő szabályozási környezeten kívüli megoldásokra alapozták és fejlesztették ki ezáltal innovatív és a fogyasztók körében rendkívül népszerű szolgáltatásaikat. A fogyasztói igények újfajta megközelítése a közlekedésben, a katona által felfedezett új radarbeállítás a harcászatban, de még a tőzsdei rendszerek kiskapuinak a felfedezése is mind innovatív megoldásokként értelmezhetők, amiket a szervezetek előnyükre tudnak felhasználni.

Hogyan kovácsoljunk szervezeti előnyt a szabályszegőkből?

A szakirodalom szerint ugyanis, „invenció”-nak hívjuk egy-egy új ötlet felfedezését, felmerülését, „innováció”-nak pedig ezek első gyakorlati megvalósulását. A modern innovációkutatásban is mérvadónak számító Joseph Schumpeter (1934) szerint az innováció nem más, mint a létező erőforrások egy új kombinációja. Így a meglévő keretek, szabályok újrarajzolása már önmagában értelmezhető egy innovációs cselekedetnek.

Miként tudjuk ezt a jelenséget szervezetek vezetőiként megteremteni, vagy jól felhasználni?

Ösztönözzük és díjazzuk, ha valaki a rendszeren kívül gondolkodik!

A legtöbb oktatási rendszer, munka- és egyéb környezetek, amikkel az egyének életük során találkoznak, a konformitást, a szabályokhoz való alkalmazkodást ösztönzi, így könnyű hozzászokni ahhoz, hogy a szabályok csak azért vannak, hogy betartsuk, nem azért, hogy újragondoljuk őket.

A „miért?” kérdések munkatársainktól nagy mennyiségben lehetnek igen bosszantóak, de pont ezek a „miért” kérdések vezetnek a rendszer határainak és mozgatórugóinak megismeréséhez. Fiatal, pályakezdőknél ráadásul nagyon sok „formabontó” elképzelés születik. Ők ugyan még a rendszerünk határait nem ismerik, de rendszeren kívüliek, emiatt a szervezeti vakság nem érinti őket. Legyenek a „miért”-ek a barátaink!

Próbáljunk megteremteni egy ideális egyensúlyt a szabályszegők és -követők között!

Ahogy Meredith Belbin angol pszichológus fogalmazott az ideális csapatösszetételről: “Nem feltétlenül kiegyensúlyozott egyénekre van szükségünk, hanem olyan egyénekre, akik jól kiegyensúlyozzák egymást.” Eddig leginkább a szabályszegés pozitív következményeiről beszéltünk, de fontos azt is kiemelni, hogy nem szabad hagyni, hogy a szabályszegés, vagy a bizonyos kereteken kívüli gondolkodás normalizálódjon és a deviáns viselkedés egy átfogó kulturális elemmé váljon, hiszen az az innováció serkentése helyett inkább ellehetetlenítheti a mindennapi működést. Ez két problémát azért felvet: hogyan legyünk következetesek vezetői gyakorlatunkban, ha néha a szabályszegést elnézzük? És honnan tudjuk, kiknek szabad elnézni a szabályszegést.

Építsük be a folyamatainkba is a lehetőséget az egyet nem értésre és a visszacsatolásra!

Hiába van lehetőség a keretek megkérdőjelezésére, ha nincsen megteremtve annak a lehetősége, hogy a kritikák a felszínre kerüljenek, vagy a megváltozott gyakorlatok kézzelfogható formát öltsenek. Lehet, hogy a korábban említett nagy banki, tőzsdei botrányok is elkerülhetők lettek volna, ha a rendszer kiskapuit előbb, és nem csak utólag, a hibákból tanulva tudják felfedezni szervezeti szinten. Egy jól működő példa a Toyota-módszertanból ismert Kaizen, vagyis a folyamatos fejlesztés elve. Ez noha kis fejlesztéseket eredményez, kialakít egy olyan kultúrát a szervezeten belül, ahol az emberek keresik a javítgatási lehetőségeket.

Fontos, hogy a munkatársak azonosuljanak a szervezet missziójával…

…és kellően kézzelfoghatónak tartsák azt, hiszen ez tudja biztosítani azt, hogy még ha fel is rúgják a szabályokat, azt ne csupán egyéni érdekeik, hanem a távlati szervezeti célok motiválják. Legnagyobb valószínűséggel a katona sem önérdekből cselekedett, amikor szabálytalan módon lelőtte a lopakodót, hanem a szervezeti misszióval való azonosulása írt felül minden mást. Érdekes folyománya a történetnek (ami talán jól mutatja a szervezeti és az egyéb morális, emberi, egyéni értékek esetleges ellentmondásait), hogy a lopakodó lelövése után a katapultált és így épségben megmenekült pilótával a katona életre szóló barátságot kötött.

Szervezetünk missziója terjedjen ki a társadalmi felelősségvállalásra is!

Ahogyan levezettük, szervezeti előnnyel is járhat sokszor a szabályszegés, de nem mindegy, hogy a szabályszegés mire irányul. A tágabb értelemben vett morális, etikai és társadalmi felelősségi kérdéseket nem szabad figyelmen kívül hagyjuk ezzel kapcsolatban. A banki és a katonai példáknál maradva például az illegális, mások kárára történő haszonszerzés, vagy mások életének kockára tétele még akkor is elutasítandó kell legyen, ha az ezekből fakadó következmények a szervezetet előnyös pozícióba helyezhetik.

Felhasznált források:

*Business Insider (2016). Here’s the story of how a guy making $66,000 a year lost $7.2 billion for one of Europe’s biggest banks. https://www.businessinsider.com/how-jerome-kerviel-lost-72-billion-2016-5

*Csizmadia Péter (2015). A szervezeti innováció és tudásfelhasználás mintái a magyar gazdaságban. Budapesti Corvinus Egyetem, Szociológia és Társadalompolitika Intézet

*Financial Times (2017). How Uber and Airbnb changed the rules. https://www.ft.com/content/36096064-e48e-11e6-9645-c9357a75844a

*Financial Times (2015). Kweku Adoboli: A rogue trader’s tale. https://www.ft.com/content/0fa0b42a-783a-11e5-a95a-27d368e1ddf7

*Francesca Gino (2016). Let your workers rebel. Harvard Business Review https://hbr.org/cover-story/2016/10/let-your-workers-rebel

*Hagedoorn, J. (1996). Innovation and Entrepreneurship: Schumpeter Revisited. Industrial and Corporate Change, 5(3), 883–896. doi:10.1093/icc/5.3.883

*Index (2019). A magyar, aki lelőtte a lelőhetetlen lopakodót. https://index.hu/video/2019/03/22/lopakodo_nighthawk_f117_szerbia_1999_szekelykeve/

*RM Belbin (2012). Team Roles at Work. Taylor & Francis Group.