Avagy egy cégtulajdonos még nem vállalkozó, a vállalkozó pedig nem feltétlenül vezető.

Cikkünk szerzője Németh Gergely, tulajdonos, ügyvezető, vezető tanácsadó, munka- és szervezetpszichológus.

A vállalkozó, mint fogalomhoz kötődő további fogalmakról lesz szó ebben az írásban, melyet mindjárt egy konfrontatív kijelentéssel kezdek:

Sőt, tovább megyek:

Talán sokan hümmögnek most magukban, hogy igen-igen, talán igazak ezek a mondatok, de amikor saját magunkat kell megítélni, hamar elhessegetjük ezen gondolatokat – mondván “ez rám nem igaz. Én tényleg vállalkozó vagyok és megtartom a vezetést magamnál. Azért, mert ott van a legjobb helye.”

Lássuk mindezt szakmai szemmel!

Az elmúlt években rengeteg kutatási adatot, valamint a belőlük készült szakmai cikkeket és könyveket tekintettem át ebben a témában. A kutatások azt mutatják, hogy a kis- és közepes méretű szervezetek tulajdonosait vizsgálva igen kevesen, csupán 1% alatt vannak azok, akik valóban megfelelnek a klasszikus vállalkozó definíciónak.

Lehet, hogy a definíció a rossz?

Meglehet, hogy a köznyelvben elterjedt szóhasználat nem megfelelő – és más-más okok is lehetnek, de ne ebbe az irányba menjünk tovább!

Ki a vállalkozó?

• A vállalkozó fogalma először Cantillon (1680-1734) írásaiban jelent meg, aki megkülönböztette a földtulajdonost, a vállalkozót és a munkavállalót.

• Schumpeter¹ szerint vállalkozó az, aki kisvállalkozás tulajdonosa, aki versenyben van és jobb vezetést valósít meg, valamint új, innovatív termékeket és folyamatokat vezet be. Vezetői képességeivel, a célorientáltságon, a tudatos viselkedésen keresztül versenyhelyzetben hozzáadott értéket teremt és ezáltal versenyelőnyt biztosít a cége  számára.

• Wenneker és Thurik² definíciója szerint a vállalkozó egyénben (és csapatában, vagy kiterjesztve szervezetében) explicit megvan a képesség és az akarat, hogy új gazdasági lehetőségeket észleljen és hozzon létre (pl. új termék, termelő folyamat, szervezeti felépítés/séma és új termék-piac kombináció). Új ötleteit döntéseivel, erőforrások és eszközök allokálásával képes a piacra bevezetni, annak bizonytalanságai ellenére.

A statisztikai adatok azt mutatják, hogy ezen definíciónak tényleg kevesen felelnek meg, ha az innovativitást, a folyamatos újítást és újdonságkeresést, vagy akár a lehetőségek észlelését és kockázatvállalással a lehetőségre való reagálást nézzük. Sajnos azon tekintetben sem jobb a helyzet, ha úgy értelmezzük a vállalkozót, mint egy profi menedzsert, aki ahhoz ért, hogy a vállalkozását jól gondozza. Ebből a megközelítésből sem állunk túl jól kis hazánkban (részletesebb adatokat lásd a GEM kutatásban, ahol 50-60 ország adataival összehasonlítva, vagy akár a Doing Business oldalon kaphatunk képet a hazai helyzetről)³.

Nem az a baj, hogy nem mindenki vállalkozó, aki vállalkozás tulajdonos. Nem az a cél, hogy minden vállalkozás folyamatosan új dolgokat hozzon létre. Az már viszont annál inkább, hogy a versenyben mindenki egyre ügyesebben, hatékonyabban, hatásosabban csinálja azt, amit csinál. Ez pedig vezetői feladat:

Sajnos évek óta látjuk, hogy a menedzsment kapacitás sem túl erős a vállalkozó-szférában. Jobb lett, mint 20 éve volt, de még bőven el vagyunk maradva a környékbeli országoktól is, nemhogy a már régebben kapitalista régióktól. Pedig a menedzseri feladatok többségének ellátásának magas szintű megvalósításához a kompetenciák megtanulhatóak – szemben a kockázatvállalási hajlandósággal.

Azt is megfigyelték a kutatók, hogy aki tényleg vállalkozóként működik – tehát folyamatosan újdonságkereső, innovátor –, az lehetőleg ne vezesse a cégét, mert aki jó ebben, az a legritkább esetben jó menedzsernek. Persze a tétel fordítva is igaz. Mindenki csinálja azt, amiben a legjobb tud lenni. Személyiség és viselkedés szintjén is számtalan különbséget azonosítottunk a vezetők és vállalkozók között, ezek egy része áttanulható, más részük viszont olyan mélyen gyökerezik, hogy belefogni sem érdemes – ha nincs meg alapból, akkor hagyjuk.

Ugyanez a helyzet a növekedés és a stabil üzletmenet kérdésével is. Aki jól tud változást menedzselni, az nem jó “békeidőben”, és viszont. Ezért is javasoljuk, hogy a növekedési szakaszban meg kell találni azt, aki a felemelkedésben tudja a céget jól kormányozni, míg a konszolidáció időszakában egy másik ember kell a vezetői szerepre. Ez összefüggésben van a szervezet és a szervezetben lévő közösség életciklusának állapotával.

Összefoglalóan lássuk mindezt egy ábrán:

Fent egy egyszerű vállalkozás életciklusa, alatta pedig az adott szakaszhoz legmegfelelőbb szereplő, aki a legsikeresebben meg tudja azt valósítani. Ezen szereplők jelentősen különböznek egymástól személyiség és kompetenciaprofil tekintetében.

Mit tehetünk?

Nézzünk magunkba, és mondjuk ki – akár hangosan is, de mindenképp őszintén -, hogy melyik típusú embercsoportba tartozunk. Ez az első és a legnehezebb lépés. A következő már ehhez képest könnyűnek tűnik. Meg kell állapítanunk, hogy a vállalkozásunk melyik életciklusban van. Ha a fenti táblázatban más típusú szereplőhöz van rendelve az adott szakasz, kezdjünk el gondolkodni, sőt mi több, cselekedni. Keressük meg a megfelelő embert, aki nálunk biztonsággal jobban fogja ellátni az ebben az életciklusban felmerülő feladatokat.

Ha tetszett a cikk és érdekesnek találtad, oszd meg ismerőseiddel is! Ha felmerült bármilyen kérdésed a témával kapcsolatban, írj nekünk egy üzenetet az info@cova.hu email címre, mi pedig néhány napon belül válaszolunk!

---

¹ (1934/1980) ² (1999:46-47) ³ Doing Business ranks http://www.doingbusiness.org/rankings ; GEM Consortium http://www.gemconsortium.org