(Fr)agile? Az agilis trend kritikus szemmel bejegyzéshez a hozzászólások lehetősége kikapcsolva

(Fr)agile? Az agilis trend kritikus szemmel

Posted by

Napjainkban gyakorlatilag elkerülhetetlen, hogy a szervezetekkel kapcsolatban az ember bele ne botoljon az „agilitás” kérdéskörébe – legyen szó cégvezetőkről, alkalmazottakról, tanácsadókról, vagy csak az üzleti, szervezeti témák iránt érdeklődőkről úgy általában. Az amerikai szóbeszédben már régebb óta jelenlévő kifejezés az elmúlt pár évben tört be elementáris erővel a hazai és az európai üzleti köztudatba, és a szervezetek világába. A különféle menedzsment tanácsadók és szervezetfejlesztők kínálatának már-már elengedhetetlen eleme az agilitáshoz kapcsolódó szolgáltatások köre.

Cikkünk szerzője Karig Luca, viselkedési közgazdász és szervezetfejlesztési tanácsadó.

A nagy népszerűséget látva, joggal merülhet fel a kérdés bármelyik érintettben, hogy

A kérdésre természetesen nincsen egyértelmű és határozott válasz, és az agilitással kapcsolatban nyújtott szolgáltatások tartalmában, minőségében, sikerességében, sőt, még magának az agilitásnak az értelmezésében is hatalmas különbségek mutatkozhatnak, tanácsadó és tanácsadó között.

Ebben az írásban kísérletet teszünk arra, hogy kritikus szemmel járjuk körül az agilitás témakörét, és megpróbáljuk eloszlatni az ezt övező mítoszokat. Ehhez megvizsgáljuk az agilis trend eredetét, az agilis megoldások válfajait, alkalmazhatóságukat és az ezekhez kapcsolódó jövőbeli kilátásokat. Mindezzel remélhetőleg arra invitáljuk az olvasót, hogy hasonló kérdéseket tegyen fel magának is, ha legközelebb szembejön vele ez a téma.

1. Az agilitás eredete

Az „agilitás” szó a sportban, vagy bármilyen fajta mozgással kapcsolatban egy gyakori, bevett kifejezés, ami a hatékony irányváltoztatási képességekre, és az egyensúly, koordináció, gyorsaság, reflexek, erő és kitartás képességek együttesére épül. Sheppard és Young sporttudósok 2006-os publikációjukban az agilitást a következőképp definiálták: gyors, teljes testet érintő, változó sebességű, vagy irányú mozgás, amellyel a test egy adott ingerre, kiváltó okra reagál.¹ A témához fűződő érdekesség, hogy az állatokhoz kapcsolódó sportok körében is megjelenik a kifejezés, hiszen „Agility”-nek hívják a kutyáknak (és gazdáiknak) szóló akadálypályás versenyszámot, amiből egyébként pár éve hazánkban rendezték a világbajnokságot.²

De hogy jön mindez az üzleti világhoz?

Az agilis kifejezés érdekes módon a szoftverfejlesztésen keresztül került be az üzleti köztudatba. Az agilis szoftverfejlesztés egy olyan módszertan, amely során a fejlesztők, saját maguk által felállított és szervezett, szervezeti funkciókon átívelő csapatokba rendeződve dolgoznak a termékfejlesztésen, úgy, hogy ebbe az együttműködésbe termékük majdani vásárlóit, végfelhasználóit is szorosan bevonják. Ehhez a működéshez szükségük van az iteratív folyamatokra, a folyamatos (újra)tervezésre és fejlesztésre, és a változásokhoz való gyors és rugalmas alkalmazkodás képességére³. A módszertan leginkább a „Kiáltvány az agilis szoftverfejlesztésért”⁴ (Agile Manifesto) című írás révén híresült el, amely egy nagyon rövid, lényegre törő összefoglalója az agilis szoftverfejlesztés alapelveinek. A kiáltványt tizenhét, szoftverfejlesztéssel és programozással foglalkozó szakember fogalmazta meg 2001-ben, a Utah állambeli hegyekben töltött közös sívakációjuk alkalmával. A kiáltvány lényege, hogy értékesebbek:

  • az egyének és kölcsönhatásaik, mint az eljárások és eszközök
  • a működő szoftver, mint az átfogó dokumentáció
  • a megrendelővel való együttműködés, mint a szerződéses feltételek és tárgyalások
  • a változásokra való reagálás, mint a tervek követése

Ehhez a 4 ponthoz a későbbiekben 12 agilis irányelv is kapcsolódott, amik kicsit bővebben kifejtik a fenti értékeket és azok megvalósulási lehetőségeit.⁵ Az eredeti kiáltvány pontjainak többségén jól látszik, hogy elég tágan értelmezhetők ahhoz, hogy relevánssá válhassanak a szoftverfejlesztés területén kívül szinte bármilyen más szervezet viszonylatában is. Ennek következtében, a gyorsan nagy népszerűségre szert tevő javaslatokat előszeretettel kezdték el alkalmazni szakemberek (feltételezhetően képzettek és kevésbé képzettek egyaránt) a szoftverfejlesztésen kívül más területekre is.

Azt azonban, hogy mennyire a szoftverfejlesztési terület maradt a fő fókusza és alkalmazási területe ennek a koncepciónak még jó ideig, talán jól mutatja, hogy a Manifesto bemutatásának 10. évfordulójára rendezett 2011-es konferencián az agilis módszertannal kapcsolatban 20 problémás kérdést vázoltak fel és vitattak meg a résztvevők, viszont ezek mindegyike továbbra is csak a szoftverfejlesztés területével kapcsolatosan felmerült témákra fókuszált és nem tért ki ennek további alkalmazhatósági szempontjaira.

Egyik kritikai megállapításunk az agilitás eredetével kapcsolatban az, hogy

Az évente, már 12. alkalommal, elkészülő „Agilitás helyzetriport”-ban⁶, a válaszadók 75%-a szerint az Agile módszertanok egyik legfőbb célja a szoftverfejlesztés felgyorsítása. 

2. Az agilitásra épülő üzleti megoldások válfajai

Ahogy említettük, az agilis koncepció sok eleme véleményünk szerint még magában hordozza az irányzat indulásához köthető szoftverfejlesztési terület sajátosságait.

Az agilitással kapcsolatos tanácsadói projektek túlnyomó többsége csak az agilis projektmenedzsment módszertanával és folyamatával (lásd Scrum, Kanban, DSDM, stb.), vagy az ezeket segítő, lehetővé tevő szervezeti felépítés kialakításával, transzformációjával foglalkoznak.

Mindemellett, a McKinsey tanácsadócég is kiemeli egy 2016-os publikációjában⁷, hogy kritikus előfeltétele az agilis transzformációknak az azt támogató viselkedési normák megléte. Ezekkel viszont, eddigi tapasztalataink szerint, nagyon kevés tanácsadó foglalkozik megfelelő mértékben, vagy ha foglalkozik is, legtöbbször csak annak érdekében, hogy azok a felülről jövő (top-down) vezetői elvárásokat (például egy agilis transzformáció véghezvitelét) minden áron támogassák, elősegítsék. A magatartástudományi eredményeket alapul vevő, „emberi” és sokszor alulról jövő (bottom-up) fókuszú szempont véleményünk szerint viszont már a kezdetektől része kell, hogy legyen a gondolkodásnak. Figyelembe kell őket venni már akkor, amikor valaki arról dönt, hogy egyáltalán szüksége van-e egy agilis transzformációra (hiszen mint minden változásnak, ennek is lehetnek áldozatai), ha igen, mely területeket kell érintenie, és vajon el tudjuk-e majd azt a célt érni vele, mint amire előzetesen számítunk.

Véleményünk (és a saját agilitás-értelmezésünk) szerint az agilis szervezet sok átfedést mutat az egészséges, vagy tanuló szervezetekkel, ilyen megközelítésben viszont a téma nem annyira újkeletű, és léteznek már rá jól bevált szervezetfejlesztési módszerek. Ehhez viszont ki kell terjesztenünk az agilitás jelenleg elterjedt, hagyományos szempontrendszerét (amely a projektmenedzsment irányítással és folyamatokkal kapcsolatos eszközeit és az ezt segítő szervezeti felépítést helyezi csak a középpontba) és sokkal hangsúlyosabban kell figyelembe venni az agilitást az egyéni képességek, attitűd, személyiség, csoportdinamika, szervezeti kultúra, és ezekhez hasonló magatartástudományi alapú szempontok terén.

3. Az Agile megoldások kritikája

Először is, az Agile megoldások kritikájával kapcsolatban újra be kell hoznunk az imént megfogalmazott javaslatot, ami a hagyományos „Agile” koncepció kiterjesztéséről szól. Jól mutatja a hagyományos koncepció korlátait, hogy azok az üzleti cikkek, amik az Agile megoldások veszélyeire hívják fel a figyelmet, általában kizárólag csak a szoftverfejlesztők által meghatározott projektmenedzsment eszköztár berögzült elemeinek (pl. Scrum-ban használt sprintek, daily stand up meetingek, Scrum masterek, stb.) általános alkalmazási hibáira fókuszálnak. A „nagyon fontos a támogató szervezeti kultúra” állításnál mélyebbre nem megy egyik ilyen kritika sem, amikor az Agile sikeréről beszél magatartási szempontból, és így a „MIÉRT?” kérdés nem sokszor kerül előtérbe a „MIT?” kérdés helyett.

A sikeresnek tűnő példákon (lásd Agile à la Spotify⁸) viszont látszik, hogy nagyon sok energiát fordítottak annak megértésére, hogy az agilitás az ő saját szervezetük tekintetében mit kell, hogy jelentsen. Ahogyan Mark Shead coach is érvel⁹ (a második világháború után, az ételrakományok szerzése reményében katonákat és repülőik működését utánzó melanéz szigetlakók szemléltető példája segítségével),

Az üzleti világon kívül viszont, a tudományos világot is elkezdte érdekelni az Agile eszköztár. Elkezdték vizsgálni az eszköztár különböző elemeinek hatását és alkalmazhatóságát, már pszichológiai szempontok szerint is. Ezek a kutatások érdekes eredményekkel zárultak:

  • Következtettek például az agilis szoftverfejlesztők személyiségére (az MBTI és az ötfaktoros személyiségtipológiák alapján, lásd Balijepally és társai, 2006)10;. Többek között azt találták, hogy az agilis transzformációk során emelkedik a potenciális konfliktusforrások száma, amiben a csoporttagok között jelenlévő extraverzió mértéke nagyon fontos szerepet játszik. Ez figyelembe veendő szempont lehet az agilis csapatok összeállításakor.
  • Egy 7 hónapig tartó etnográfiai kutatás során (lásd N.B. Moe és társai, 2008)11 pedig az önszervező csoportok felállításának nehézségeit kutatva mutatták ki, hogy ha az elvégzendő tevékenységhez speciális készségek szükségeltetnek, az nagyon megnehezíti az ehhez illeszkedő munkamegosztást és ezáltal az önszervező csoportok felállítását is.
  • Egy másik kutatás azzal foglalkozott, milyen előfeltételeknek kell teljesülniük ahhoz, hogy a „daily standup” meetingek elérjék a céljukat (lásd Stray és társai, 2012)12.
  • Kimutatták azt is, hogy az agilis módszertanok mely elemei azok, amik összefüggésben vannak a munkahelyi elégedettség növelésével (lásd Melnik & Maurer, 201613, illetve egy korábbi blogposztunkban).

Egy friss kutatás pedig a hatékony csapatmunka vizsgálati eredményeit vetette össze a hagyományos agilis alapelvekkel (lásd Dingsoyr és társai, 2016)14.

Fontos viszont ezekkel a kutatási eredményekkel kapcsolatban kiemelni, hogy egyrészt nagyon újkeletűek (és ezáltal nem biztos, hogy még kellően alapos felülvizsgálat alá estek), másrészt, újfent, szinte kizárólag csak a szoftverfejlesztési területre fókuszálnak. A tudományos eredmények viszont azt bizonyítják, (lásd Hofstede (1990)15, Ezer & Gati (2004)16, stb. ) hogy nemzetek,

4. Mi lesz az agilitás jövője?

Hogy mi lesz az agilis trend sorsa, azt bizonyára senki sem tudja pontosan. Ha a közeljövőben, hazánkban is lezárul több nagy transzformáció, azok híre, vagy tanulságai mindenképpen formálják majd a téma megítélését. A kudarc esélyét viszont egyértelműen csökkentheti az, ha cégvezetők, tanácsadók, és bármelyik érintett kellő körültekintéssel kezd bele ezekbe az átalakításokba, és figyelembe veszi az általunk felvetett kritikai szempontokat is. Az írásban kitértünk a szoftverfejlesztési eredet viszontagságaira, az alkalmazhatóság vizsgálatának nem kellő mértékű figyelembevételére, illetve arra is, hogy az Agile koncepció hagyományos alkalmazása a „soft”, szervezetpszichológiai szempontokat, hibásan, mennyire másodrangúnak tartja.

A mi értelmezésünk szerint az agilis tanácsadásnak nem, (vagy nem csak) meg kell mondania azt, hogy mit csináljunk, hanem képessé is kell, hogy tegyen arra, hogy a szervezetek maguk tudjanak önállóan jó döntéseket hozni, agilis értékek mentén. Módszertannak, struktúráknak lehet ösztönző ereje ehhez, de ez önmagában nem elég. Szerintünk az agilitás elsősorban egy fejlesztendő szemléletmód (nem pedig egy struktúra, vagy projektmenedzsment eszköztár), aminek a fejekben kell először meglenniük, ez után tudnak csak sikeresen meghonosodni a gyakorlatban. Ehhez pedig a hagyományos agilis koncepció kritikus megközelítésére van szükség.

Ha tetszett a cikk és érdekesnek találtad, oszd meg ismerőseiddel is! Ha felmerült bármilyen kérdésed a témával kapcsolatban, írj nekünk egy üzenetet az info@cova.hu email címre, mi pedig néhány napon belül válaszolunk!

 

Referenciák:

  1. J.M.Sheppard & W.B.Young (2006). „Agility Literature Review: Classifications, Training and Testing”. Journal of Sports Sciences 24(8)919-32
  2. RTVE (2016). „Esztergomban tartották a Kutya Agility Világbajnokságot”. Elérhető: http://www.rtve.hu/index.php/component/k2/item/10988-esztergomban-tartottak-a-kutya-agility-vilagbajnoksagot-legi-video
  3. Abrahamsson, P.; Salo, O.; Ronkainen, J.; Warsta, J. (2002). “Agile Software Development Methods: Review and Analysis”. VTT Publications. 478.
  4. Beck és társai (2001). „Manifesto for Agile Software Development”. Elérhető: www.agilemanifesto.org
  5. Agile Alliance(-). „12 Principles Behind the Agile Manifesto”. Elérhető: https://www.agilealliance.org/agile101/12-principles-behind-the-agile-manifesto/
  6. Collab.net (2018). 12th Annual State of Agile Report. Collabnet VersionOne
  7. W. Aghina és társai (2016). „McKinsey on Organization – Agility and Organizational Design”. McKinsey & Company
  8. J. Sundén (2013). „Agile à la Spotify”. Elérhető: https://labs.spotify.com/2013/03/20/agile-a-la-spotify/
  9. Mark Shead (2016). „What is Agile?”. Elérhető: https://www.youtube.com/watch?v=Z9QbYZh1YXY
  10. V. Balijepally és társai (2006). „Assessing Personality Profiles of Software Developers in Agile Development Teams”. Communications of the Association for Information Systems: Vol. 18 , Article 4.
  11. N.B. Moe és társai (2008). „Understanding Self-Organizing Teams in Agile Software Development”. 19th Australian Conference on Software Engineering
  12. Stray és társai (2012). „Investigating Daily Team Meetings in Agile Software Projects”. 38th Euromicro Conference on Software Engineering and Advanced Applications
  13. G. Melnik & F. Maurer (2006). „Comparative Analysis of Job Satisfaction in Agile and Non-Agile Software Development Teams”. International Conference on Extreme Programming and Agile Processes in Software Engineering
  14. Dingsoyr és társai (2016). „Team Performance in Software Development: Research Results versus Agile Principles”. IEEE Software, 33 (4), 106-110.
  15. G. Hofstede (1990). „Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study across Twenty Cases”. Administrative Science Quartely, 35(2), 286-316.
  16. M. Erez & E. Gati (2004). „A dynamic, multi-level model of culture: From the micro-level of the individual to the macro level of a global culture”. Applied Psychology: An International Review, 53(4), 583-598