Egy klasszikus hiedelem a mindennapjainkból: az élmények akkor igaziak, ha maguktól olyanok amilyenek, és nem azáltal, hogy erőlködnünk kell érte.

Vagyis például egy kedvesség akkor az igazi, ha spontán jön, és a másik, csodálatos gondolatolvasó képességét használva kitalálja, hogy mit szeretnék, méghozzá pont akkor és pont úgy, ahogy szeretném.  Ha úgy adja meg amit akarok, hogy én jeleztem az igényemet, az már nem is az „igazi”!

Ismerős a helyzet?

 

A rögzült szemléletmódban (fixed mindset) az “igazi” kapcsolat azonnali, teljes és a végtelenségig tartó összhang jellemzi. A rögzült szemléletmód szerint egy kapcsolat vagy ideális, vagy rossz, de vagy ilyen, vagy olyan, nem fog változni (Dweck, 2014). A rögzült szemlélet hisz a filmek végén lévő „happy ending” örökkön-örökké tartó mítoszában, és ha a jelét látja annak, hogy a harmónia és a boldogság nem heti 7 napban, napi 24 órában valósul meg, akkor már nem is jó az egész. A repedés a szobor felületén azt jelenti, hogy az egész szobor értéktelen.

Ezzel a fekete-fehér szemlélettel szemben a fejlődésorientált megközelítés (growth mindset)  szerint a kapcsolatok és helyzetek sokszínűek, változékonyak és fejleszthetőek. Sőt, a jelenségeknek van egy természetes ingadozása, például időszakosan megjelenő normális párkapcsolati krízisek, amiket időről-időre meg kell tudni oldani. Ezzel együtt jár az is, hogy egy jól működő rendszer attól működik jól, hogy fejlesztéseket, munkát és próbálkozásokat teszünk érte, vagyis soha nincs teljesen készen, folyvást úton van, fejlődésben van.

 

“Ha az emberek tudnák, hogy milyen keményen dolgoztam, hogy eljussak a mesteri szintre, az egész egyáltalán nem tűnne olyan csodálatosnak.” (Michelangelo)

 

A fejlődés orientált szemlélet abból az optimista alapkoncepcióból indul, hogy ami most nem működik jól, az magában hordozza a jól működés reményét is, feltéve, hogy az ennek megfelelő időt, energiát, próbálkozást rá tudjuk szánni. Azonban nem áll meg egy olyan felszínes „hurrá optimista” felkiáltásnál, hogy: „ugyan ne aggódj, majd úgy is minden a legjobban alakul!”. Ezzel szemben a kitartó és következetes próbálkozást, az okos fejlesztést, a bátor kísérletezést vallja a siker előfeltételeinek.

 

Idén nyáron, az olimpia kapcsán interjút készítettek a Rióban szereplő sportolók edzőivel. A kérdés arra vonatkozott, hogy emlékeznek-e még, milyen volt ez első találkozásuk a mostani olimpikon sportolóikkal. Többen is a múltba révedve mesélték, hogy amikor anno az új generációs utánpótlás kis gyereksportolói megérkeztek az egyesületbe, hamar látták, hogy közülük kik az igazi tehetségek. Azt  is  látták, hogy kik nem azok, viszont cserébe igen szorgalmasak. Az olimpikonok jelentős része ez utóbbi körből került ki. Az egykor tehetségesek közül is csak azok jutottak el a kvalifikációig, akik mellétették ugyanazt a szorgalmas munkát, amit a kevésbé tehetségesnek vélt társaik.

Ki gondolta volna, hogy egykor Michael Jordant eltanácsolták a kosárlabdától a tehetség hiánya miatt, Walt Disney-t pedig eltanácsolták az újságírástól a fantázia hiányára hivatkozva.

 

A rögzült szemléletet gyakran látjuk szervezetfejlesztő munkánk során is, például az alábbi kijelentésekben:

 

“Olyan tehetségeket kell felvenni ebbe a szervezetbe, akik már készen vannak, és csak be kell vetni őket! De ilyet sehol nem találunk!”

“A jelenkori változásoknak csak vesztesei lehetünk, ebben a környezetben senki nem tud normálisan érvényesülni!”

“Ha már ennyit kell gondolkozni azon, hogy miként lehetnék jobbak, akkor az már rég rossz!”

“Ha vezetőként nekem azon kell fáradoznom, hogy a beosztottaim motiváltak legyenek egy ilyen jó szakma elvégzésére, amiért még pénzt is kapnak, akkor ott komoly gondok vannak.”

 

Ilyen esetekben arra törekszünk, hogy az egyéneket, csoportokat vagy akár az egész szervezetet megtanítsuk arra, hogy felismerjék a gondolkodási hibákat és torzításokat, majd pedig átkeretezzék őket. Vagyis egy olyan szervezeti kultúra kialakítását kezdjük meg, ahol a világ jelenségeit a szervezet vezetői és dolgozói komplexebb módon és fejlődésorientáltabb szemlélettel tudják vizsgálni. Ennek következtében körültekintőbb döntések születnek, változik a hibázáshoz való hozzáállás, csökken az ún. „beskatulyázó gondolkodás”, megnő a kreatív megoldások száma és az innovatív potenciál. Azonban egy ilyen hasznosnak ítélt szemléletváltással is óvatosan kell eljárni, mert ha nagyon idegen az adott szervezeti kultúrától, a gyors váltás igénye könnyen ellenállást válthat ki.

Vagy, ahogy mondani szokták: „A jót is túl lehet tolni”. Mint ahogy egy évek óta zsörtölődő ember sem fog egyik napról a másikra kihíváskeresővé és proaktívvá válni. De nem is mindenki marad olyan, amilyennek elsőre gondoltuk.