Ki ne élt volna már át olyat, hogy fellelkesedett egy-egy jó reklámon, amely fűt-fát ígér a termékről: megbízható garanciát, életre szóló élményt, gyors megtérülést vagy csodálatos változást. Amikor pedig sutba dobjuk tudatos fogyasztói hozzáállásunkat és engedünk és mégis megvesszük a reklámozott árut, kiderül, hogy amit kaptunk, az közel sem váltja be a hozzá fűzött, lelkes reményeinket. Ilyenkor a megvásárolt termék általában egy szekrény valamelyik eldugott sarkában porosodik (akár évekig), míg egy lomtalanításkor ki nem hajítjuk (vagy a gátlástalanabbak hasonlóan vonzó körítéssel tovább nem adják egy ismerősüknek). Ez a stratégia az azonnali bevételt biztosítja ugyan, hosszú távon azonban elpártolnak a csalódott vevők.

 

Hasonlóan van ez a vonzónak mutatkozó munkáltatói márkák (employer branding) esetében is. Ha a nagy szólamok mögött, az újonnan beérkező dolgozót hidegzuhanyként éri a branding és a szervezeti kultúra közötti jelentős szakadék. Márpedig a dolgozók megnyeréséért sok szervezet kínál például lelkes csapatot, önálló munkavégzést, megbecsülésen és bevonáson alapuló vezető-beosztott viszonyt, kreatív munkakörnyezetet, környezettudatos vagy társadalmi felelősséget vállaló szervezeti attitűdöt. Olyan ígéretek ezek, amelyek – ha nincsenek jelen, és nem jellemzik napi szinten a szervezeti kultúrát – hamar hiteltelenné tesznek egy szervezetet.

 

Az értékek bemutatása egy erős branding eszköz, főleg a fiatalabb (Z, Y) generációk körében, akik egyre inkább érték alapon választanak munkahelyet, szemben a juttatások ígéretével.

 

A ma 20-30 éves fiatalok számára fontos, hogy a munkahely ne csak egy pénzkereseti forrás legyen, hanem olyan életvitelt keretező időtöltés és közösség, ahol a számukra fontos értékek mentén működnek együtt az emberek, így a munka egyben önkifejezéssé és hivatássá válhat.

 

 

Akinek például fontos a rugalmas és/vagy kötetlen munkavégzés, az nem egy olyan szervezeti kultúrát ért alatta, amiben a kötetlenség a vég nélküliséget jelenti (reggeltől késő estig tartó munkavégzés, amikor a vezető bármikor kérhet +1 feladatot). Aki pedig családbarát munkahelyre vágyik, az nem arra számít, hogy rokoni alapon kerülnek be a munkavállalók a cégbe. Mint ahogy az innovatív munkakörnyezet hallatán sem a rosszul definiált, keretek nélküli feladatokat várja (lásd a munkaköri leírásokban: „és feladata még minden más, amivel munkahelyi vezetője megbízza”). Ráadásul bárki pillanatok alatt világgá kürtölheti csalódottságát, így a hiteltelen szervezetekről szóló vélemények hamar eljutnak a munkakeresőkhöz, és mint tudjuk: az internet nem felejt. A fórumok és kommentfalak hamar megtelnek a szervezeti kultúrákat leleplező beszámolókkal.

 

Jól ismerjük Peter Drucker híres mondását, miszerint „a kultúra megeszi a stratégiát reggelire”. Aki tehát nem a meglévő szervezeti kultúrájából indul ki a kommunikációs stratégiája megfogalmazásakor, és azt nem vizsgálja felül időről-időre a megfelelő fejlesztések, finomhangolások érdekében, az hamar munkaerő-problémákkal találja szemben magát.

 

Hosszú távon csak azok az önazonos cégek tudnak érvényes és eredményes munkáltatói üzeneteket megfogalmazni, amelyek

 

• tisztában vannak saját értékeikkel, és ezeket a napi szintű munkában is használják és elvárják,
• a szervezeti kultúrájukat ezen értékek alapján tudatosan alakítják és továbbfejlesztik,
• minderről hitelesen és hatásosan tudnak kommunikálni a célcsoportjuk felé,
• a megfelelő csatornákon keresztül tudják a valós képet közvetíteni magukról.

 

 

Hogyan érhetjük el mindezt?

 

• Szervezeti önismerettel vagyis önreflexióval a saját napi működésünkre vonatkozóan: milyen értékeket vallunk, de nem követünk, melyeket követjük, de nem mondjuk ki, és melyek azok, amelyeket nem követjük, és ez így jó is nekünk. Ezt szolgálhatja egy jól megtervezett szervezeti diagnózis és munkahelyi elégedettség vagy elköteleződés mérés.
• A szervezeti kultúra tudatos, kitartó és folyamatos fejlesztésével, amelyet összehangolunk a keresett munkavállalók elvárásaival (az innovatív kultúra fejlesztése esetén a vezetői attitűd formálásától kezdve az értekezleti kultúra fejlesztésén át a környezeti tényezők alakításáig számos aspektusa lehet a fejlesztésnek).
• A HR és kommunikációs területek érdemi együttműködésével és közös gondolkodással a kifelé és befelé megfogalmazandó üzenetek tekintetében.
• Átfogó, mutatószámokra épülő (mérhető, utánkövethető) employer branding stratégia kialakításával a HR és a kommunikációs területek hiteles információi alapján, amelyre egy kiváló eszköz a HireWiser.
• A „nem elég szépnek lenni, annak is kell látszani” elvnek illetve a fordítottjának tudatosításával.